“海澜之家”干到800亿市值，全国开了五千多家店，周建平怎么做到的？

一家服装企业，不生产、不设计、不库存，却在全国开了五千多家店，靠“男人的衣柜”干到800亿市值！

他怎么做到的？？

你走进全国任何一家海澜之家，都会听到那句“男人一年逛两次海澜之家”。

这句话背后的公司，巅峰时期开了五千多家门店，是中国男装行业当之无愧的龙头。2014年借壳上市，市值一度冲到800多亿，排进A股服装板块前三。

创始人周建平也因此成了江苏江阴的财富符号。

老规矩，先把人交代清楚：

周建平，1960年生，江苏江阴人，没读过大学。

家里往上数几代都是农民，他18岁进了一家镇办纺织厂当工人，从挡车工做起，一路干到厂长。1988年他28岁，带着18个工人、8台旧织机，承包了镇上的新桥第三毛纺厂，专做精纺面料。

这就是海澜之家的前身。

2002年，周建平去日本考察，无意间走进一家优衣库。

他在店里站了很久，脑子里算的是另一笔账：日本能把大众男装做成自选式连锁店，中国为什么不行？

回国后他把毛纺厂的家底押上，创办了海澜之家，定位“男人的衣柜”。

当时的中国男装市场，要么是雅戈尔、杉杉这种正装老牌子，要么是批发市场里的杂牌货。

中间地带——品质看得过去、价格不算贵、款式不土气的大众男装连锁——基本是空白。

周建平恰好卡进了这个缝里。

海澜之家的核心模式，

在服装行业里绝对算异类。 

它自己不开工厂，不设计款式，也不承担库存。店是加盟商出钱开的，货是供应商先送过来的，卖不掉的还能退给供应商。

海澜之家总部干什么？

它管品牌、管门店管理、管供应链协调。

这个模式的精妙之处在于：

加盟商出一笔钱，当甩手掌柜，等着分红；供应商把货铺进来，赌自己的款能卖爆；海澜之家在中间收管理费和供应链服务费，风险几乎为零。

有个细节特别能说明这个模式的本质。

海澜之家的加盟合同里，加盟商的门店库存由总部统一调配，卖得不好的款会被调走，换一批新货过来。

加盟商一看，挺好，不压货。

供应商那边呢？

卖不掉的退回去，损失自己扛。

但为什么还有供应商愿意合作？

因为海澜之家渠道体量大，一次铺货就是几千家店，供应商赌的是爆款率。

爆一款，吃一年；不爆，认赔。

这套规则下，海澜之家把库存风险转嫁给了上游，把开店成本转嫁给了下游，自己赚的是旱涝保收的“平台费”。

这个模式帮海澜之家实现了极其快速的扩张。

从2006年到2016年，门店数量从几百家飙到5000多家，平均每年新开四五百家。

周建平一度放出豪言：“我要让每一个县城最好的位置都有一家海澜之家。”

这句话在当时不算吹牛，很多县城最繁华的商业街上，海澜之家的门店面积和装修档次，都是当地男装店里最显眼的。

但也有行业人士认为，海澜之家现在的问题，根子也在这个模式上。

最大的麻烦是品牌老化。海澜之家当年定位“男人的衣柜”，主打25到45岁的中青年男性。

但十几年过去了，这代消费者长大了，年轻一代对这个品牌完全无感。90后00后选男装，要么去优衣库、ZARA这种国际快时尚，要么直接在网上买小品牌甚至白牌。

海澜之家在他们眼里是“爸爸的衣柜”，自带年龄感。它试图通过换代言人——从印小天王大治到周杰伦——来拉近跟年轻人的距离，但品牌调性这个东西，很难靠换广告就扭转。

未来的路怎么走，模式怎么创新，这是海澜之家正在回答的问题。

各位老板，我们思考一下，

你觉得海澜之家的故事值得学习的地方在哪？或者未来会出现的风险在哪？如果你准备创业，你会选择海澜之家吗？