TCL创始人李东生：把公司干到全球面板前三，中间差点把命搭进去，凭什么两年后把TCL救了回来？

一个惠州小厂的技术员，把公司干到全球面板前三；同行在卖电视赚快钱，他偏要烧几百亿自研屏幕......

李东生这步险棋赌对了吗？

今天TCL是全球第二大电视品牌、全球液晶电视面板出货量排第二，旗下华星光电是国内唯一能跟京东方正面掰手腕的半导体显示龙头。集团年营收超过1700亿，海外收入占了一半以上，是真正意义上的全球化企业。

但把这个时间轴拉回到2005年，画风完全不同。那一年TCL收购了法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，成为全球最大的彩电企业。

一时间举国沸腾，

媒体全在喊“中国企业崛起了”。

但仅仅一年之后，汤姆逊的亏损就像黑洞一样吞噬着TCL的利润，欧洲业务每天亏掉几千万。2005年和2006年TCL累计亏损超过30亿，这在当时是天文数字，公司距离破产只有一步之遥。

创始人李东生，从民族英雄一夜之间变成了群嘲对象。有媒体直接写标题：《TCL，中国企业国际化的失败标本》。

李东生的起点，在他们那代企业家里面算很扎实的。

他1957年出生在广东惠州，恢复高考后考上华南工学院无线电系，跟创维的黄宏生、康佳的陈伟荣是同一届同班同学。三个人后来分别执掌了中国彩电行业的半壁江山，被叫做“华工三剑客”。

毕业之后他进了惠州一家生产录音磁带的小电子厂，从技术员做到车间主任，一路干到公司总经理。1985年他主导创立了TCL通讯设备公司，主打产品是按键电话机。

这个产品选得太准了，当时全国固定电话装机量爆发式增长，他靠电话机赚到了第一桶金，到1990年代初TCL已经是“中国电话大王”。

他踩上的第一个大风口，是1990年代彩电行业的爆发式增长。

那时候彩电是结婚三大件之一，家庭保有量从不到10%一路飙升到超过90%。他判断电话机市场迟早饱和，彩电才是真正的消费品主力。

1992年他力排众议杀进彩电行业，当时长虹、康佳、熊猫已经占领了大部分市场，他从零起步直接正面竞争。

他的打法是“农村包围城市”，主攻三四线城市和乡镇市场，同时跟香港长城电子合作降低成本，快速铺量抢占份额。到2001年TCL彩电销量冲到全国第一。

真正的危机发生在2004年。

那一年他做了两个改变TCL命运的国际并购，先收购了法国汤姆逊的彩电业务，又收购了阿尔卡特的手机业务。

他的判断逻辑在当时看很合理：汤姆逊手里有大量CRT显像管专利，而中国市场正在从CRT向平板电视过渡，拿下汤姆逊就等于拿到了进入欧洲和美国市场的门票。

但他严重误判了一件事，平板电视取代CRT的速度比他预想的快了至少三年。汤姆逊手里的专利全是旧时代的资产，根本没有液晶面板技术。收购完成后不到一年，平板电视价格暴跌，汤姆逊的生产线全成了废铁。

2005年TCL巨亏，2006年继续亏。

李东生后来在自传里写过一段话：那两年他每天早上醒来第一件事就是算今天又要亏多少钱，有段时间体重瘦了二十多斤。

他把自己关在办公室反复复盘，最后写了一篇内部文章叫《鹰的重生》，开篇第一句就是：鹰活到四十岁时，要经历一次痛苦的蜕变，否则只能等死。

他把这篇文章发到全公司每一个员工的邮箱里，坦承自己犯了战略判断错误，然后宣布大幅裁员、关闭欧洲工厂、收缩战线。这篇坦诚到近乎残忍的自我检讨，在当时的企业界引起了不小的震动。

TCL真正翻身，靠的是他2009年作出的一个关键决定：自建面板生产线。

收购汤姆逊惨败之后他悟出一个道理，中国彩电企业之所以永远给别人打工，就是因为核心技术里的屏幕掌握在日韩厂商手里。人家不给你供货你就断粮，给你的价格高了你就没利润。

2009年他拍板成立华星光电，投资245亿在深圳建第一条8.5代液晶面板生产线。这个投资额相当于TCL当时好几年的利润总和，董事会全票反对，他一个一个去说服。

他的理由就一句话：不做面板，TCL永远是一家组装厂，早晚被人掐死。

这个决定救了TCL。

今天华星光电的面板业务贡献了集团过半的利润，是TCL最值钱的核心资产。TCL也从一家电视机品牌厂商，变成了向上游延伸、掌握核心器件制造能力的垂直整合型公司。

但TCL现在面临的问题，跟当年的挑战完全不同。

第一个问题是面板行业的强周期性。

液晶面板是全球最典型的周期行业之一，价格随供需关系剧烈波动。景气的时候华星光电一年能赚上百亿，下行的时候利润直接腰斩。2023年下半年面板价格再度进入下行周期，华星的盈利承压明显。TCL的业绩就像坐过山车，完全跟着行业周期走。

第二个问题是自主品牌在全球高端市场的天花板还没真正打开。

TCL电视出货量全球第二，但大部分份额在中低端市场。在美国和欧洲，消费者认的还是三星、LG和索尼，TCL的品牌溢价能力远不如日韩对手。靠代工和性价比拿到的份额，在利润端远不如靠品牌拿到的份额值钱。

第三个问题是手机和消费电子板块的持续低迷。

TCL旗下的TCL通讯在卖给阿尔卡特又买回来之后，一直没有找到稳定的市场位置，手机业务几乎退出了主流竞争。这部分业务的包袱还在，如何处置和转型仍是一个待解的难题。

站在2026年这个节点看，李东生执掌TCL超过四十年。

他是中国制造业为数不多经历过完整周期的企业家：白手起家、做到行业第一、国际并购惨败、濒临破产、涅槃重生、现在还在第一线打仗。

他曾自嘲说自己是“中国最老的CEO”，同辈的企业家多数已经退隐或者退居二线，只有他还在冲在最前面。

各位老板，李东生的故事里你们最想学哪一段？是他低谷期写《鹰的重生》的勇气，还是力排众议自建面板产线的战略定力？

做过制造业的都懂，企业家的每一个重大决策，回头看都像是从悬崖上往下跳，跳对了是传奇，跳错了是教训。

如果你是李东生，在2004年那个节点会选择出海并购，还是继续在国内深耕？