摆地摊、卖瓜子、曾三次创业三次失败，王玉锁后来怎么就成了中国燃气大王？

他曾三次创业三次失败，

第四次创业却干出一个公用事业帝国......

老板们，今天聊一个中国民营能源领域绕不开的名字：

—— 新奥集团创始人王玉锁。

今天新奥是中国最大的民营天然气分销企业，全国铺设的城市燃气管网覆盖超过1.8亿人口，年营收超过1500亿，旗下拥有新奥能源、新奥股份等多家上市公司。

从河北廊坊一个卖煤气罐的小贩，到中国城市燃气行业的教父级人物，王玉锁走了三十多年。

但把时间拨回1980年代初，那时的王玉锁20出头，在河北霸州老家折腾了三次生意，三次全赔光。

第一次摆摊卖瓜子，遇上市场整顿，摊位被掀了；第二次卖啤酒，啤酒瓶回收被同行做局，赔了个底朝天；第三次跟人合伙搞运输，合伙人卷钱跑路。

最惨的时候他欠了一屁股债，躺在家里三天没出门，想过跳河。他父亲把他从屋里拽出来说了一句：赔了算个球，人活着就能翻本。

王玉锁翻身的机会，来得特别偶然。

1986年，一个倒腾液化气的朋友急着脱手一批液化气罐和灶具，找到他问愿不愿意接手。

王玉锁去廊坊转了一圈，发现一个被所有人忽略的空白：城市居民家里还在烧蜂窝煤和柴火，又脏又慢，但市场上已经有零星的液化气罐在私下流通，供不应求。

他借了800块钱，把朋友的货盘下来，开了一个小小的液化气供应站。第一个月，他骑着三轮车挨家挨户推销，月底一盘账，赚了3000块。那是他人生第一次见到这么多钱。

他踩上的第一个大风口，

是1980年代末中国城市燃气行业的“气荒”。

那时候城市燃气是绝对的国家垄断行业，但国企服务差、覆盖窄，大量新建的商品房小区根本通不上气。

居民想用上干净方便的燃气，只能自己想办法。王玉锁的液化气站就是在这种供需缺口里野蛮生长起来的。

他很快从零售罐装液化气转型做管道液化气，自己建小区管网，跟开发商合作，给整个新建小区统一供气。到1990年代中期，他在廊坊已经垄断了大部分新建楼盘的燃气配套。

真正的战略升级发生在1998年。

那一年国家开始推动“西气东输”工程，长距离天然气管道从新疆一路铺到华东。

王玉锁判断，液化气的黄金期很快会结束，管道天然气才是未来。

他做了一个让所有人都看不懂的决定：抵押全部身家，建设廊坊的天然气门站和城市管网，提前把气源指标拿到手。

当时天然气在北方中小城市几乎没人用过，他赌的是国家战略会改变整个能源结构。

后来西气东输全线贯通，廊坊成为最早用上管道天然气的北方城市之一，新奥的城市燃气模式被复制到全国几十个城市，公司的估值和营收开始翻着跟头往上涨。

王玉锁的赚钱逻辑，

说到底是公用事业特许经营加产业链延伸。

城市燃气是典型的垄断性生意，一个城市只发一张牌照，拿到手就等于锁定了未来几十年的稳定现金流。

但王玉锁没有躺在牌照上收钱。

他一步步往上游走，建LNG接收站、买进口液化天然气、发展储能和综合能源服务。这个纵向一体化的打法，让新奥在气源价格波动时比那些单纯做城市配气的同行更具抗风险能力。

新奥在2000年前后搞过一次大规模的管理改革，他花了上千万请国际咨询公司来给公司做组织架构设计和流程再造。

当时很多老部下反对，觉得老一套干得好好的，花这个冤枉钱干什么。

王玉锁在会上说了一句话：我们几个土八路能干到廊坊第一，但干不成全国第一，因为我们的脑子和工具不够用了。

他把自己的亲外甥从采购部调到一线做抄表员，因为新流程规定采购岗位必须公开竞聘，亲戚也不能例外。这种自我革命的劲头，在那一代民营能源老板里非常少见。

但老板们，新奥现在面临的问题也很现实。

第一个问题是城市燃气业务的增长见顶。

中国城市化率已经接近65%，城市燃气管网的铺设空间越来越小，新奥的燃气用户增长从两位数滑到了个位数。而且天然气价格改革推进缓慢，居民用气价格长期倒挂，城市燃气公司的利润空间被两头挤压。

第二个压力来自国际气价波动。

新奥这些年大力发展进口LNG业务，舟山的LNG接收站是它的核心资产。但国际天然气价格受地缘政治影响剧烈波动，2021年到2022年欧洲气荒，LNG现货价格暴涨，新奥的进口成本大幅抬升，而国内销售价格又不能完全顺价，利润被严重侵蚀。

第三个挑战是老一代企业家的共同问题：接班。

王玉锁已经60岁，儿子王子峥逐步走到台前，担任新奥股份的董事长。但王子峥此前更多是在集团的互联网和能源数字化板块历练，直接接手一个千亿级传统能源企业的全盘管理，市场对他的操盘能力还在观察期。新旧交替阶段的战略稳定性，是新奥未来几年最大的内部变量。

还有一个长期结构性压力是碳中和目标。

天然气虽然比煤炭清洁，但毕竟是化石能源，未来在碳中和路线图中的角色会越来越尴尬。

欧盟已经在讨论逐步淘汰天然气，中国虽然短期不会跟进，但可再生能源加储能的成本逐年下降，天然气的过渡期可能比王玉锁当年预想的短很多。新奥也在布局氢能和综合能源服务，但新业务想要替代传统燃气主业的体量，还需要很长时间。

各位老板，我们的探讨时间又到了

王玉锁的故事最值得琢磨的地方在哪？是他从三次创业失败到第四次抓住机遇的韧性，还是他在公用事业这种牌照生意里还敢不断自我革命的危机感？

一起聊聊，如果你，下一步你会怎么走？是继续深耕把老本吃透，还是趁还有筹码赶紧找第二曲线？